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2016年，在二十大班輪公司中發(fā)生了五起并購案，以及一起韓進海運破產(chǎn)案。一年之內(nèi)，世界最大的20家集裝箱航運公司中消失7家，這在航運史上不僅是空前的，而且極有可能絕后。2017年僅發(fā)生一起并購案，即中遠海運收購東方海外。截至目前，中遠海運收購東方海外交易已經(jīng)掃除一切障礙。但此后行業(yè)未發(fā)生一宗大的并購案。

行業(yè)有進一步整合的空間

       據(jù)7月22日Alphaliner的排名，以船隊運力規(guī)模計，中遠海運已取代達飛輪船而成為世界第三大承運商（表1）。

       若采用HHI指數(shù)來衡量，行業(yè)仍處于高度競爭狀態(tài)。

       赫芬達爾-赫希曼指數(shù)(Herfindahl-Hirschman Index，簡稱HHI）被廣泛認為是衡量市場集中度的指標，其計算方式是將各公司市場份額（去掉百分號）平方后求和，最終指數(shù)范圍在0至10,000之間。HHI數(shù)值越高，表示競爭程度越低。HHI指數(shù)小于1,500 為競爭型市場；1,500至2,500為適度集中型市場；大于2,500 為高度集中型市場。

       筆者根據(jù)2018年7月22日的Alphaliner數(shù)據(jù)，把中遠海運和東方海外合在一起計算，得到當前的班輪行業(yè)HHI指數(shù)值約為1030。

       各細分航區(qū)航線的HHI值如下。亞洲-美國西海岸航線為826，亞洲-美國東海岸為943，屬競爭型市場。亞洲-北歐航線為1589，亞洲-地中海航線為1477，分別處于適度集中型市場的門檻兩側(cè)。北歐-美國航線為1179，屬競爭型市場。地中海-美國航線為2114，屬適度集中型市場。

       對于集裝箱航運業(yè)來說，要擺脫運力過剩、惡性競爭和低運價的困境，必須進一步整合，減少承運商巨頭的數(shù)目。

ONE有被出售的充分必要條件

       據(jù)SeaIntelligence咨詢公司首席執(zhí)行官拉爾斯·延森預期，在未來兩年內(nèi)，全球最大的7家承運商中，有兩家將合并。那么，預測一下哪些公司會收購或被收購將是很有趣的。

       筆者假設四家最大的承運商（即馬士基航運、地中海航運、中遠海運和達飛輪船）之間的整合與兼并為極小概率事件。據(jù)筆者估計，孤懸“海外”（新加坡）的日本ONE公司很可能被當做一枚“棄子”而被出售。

      日本需要有一支強大的散貨商船隊來保障其石油等大宗戰(zhàn)略物資的供應，但不一定需要一支龐大的集裝箱船隊。在過去20多年里，美國、加拿大、荷蘭、英國、新加坡先后賣掉了強大的集裝箱班輪公司，退出了全球性競爭的市場。當今，發(fā)達國家中只有法國、德國、瑞士和丹麥四個國家各有一家從事國際集裝箱航運的全球承運商公司。也許，日本也將步大多數(shù)發(fā)達國家的后塵，放棄本國籍的集裝箱船隊。筆者認為，ONE公司首席執(zhí)行官杰瑞米·尼克松目前的使命可能就是“把豬養(yǎng)肥了賣個好價錢”。

       在過去的20年里，日本企業(yè)在日本以外的業(yè)務越來越多。在集裝箱航運業(yè)務中，很多服務航線都不掛靠日本港口了。日本客戶也轉(zhuǎn)移了大量的采購和生產(chǎn)，他們的消費市場也轉(zhuǎn)移到了海外。從歷史上看，隨著日本企業(yè)追隨客戶進入這些行業(yè)，它們在建立全球組織的過程中共同成長，并引領它們走向全球。

       尼克松在并購事務方面比大多數(shù)人有更多的經(jīng)驗。他經(jīng)歷過鐵行集裝箱公司（P&O Containers）和渣華公司（Nedlloyd Lines）的并購，這一并購的教訓是，有兩個總部和兩位首席執(zhí)行官這樣的50:50的股權(quán)結(jié)構(gòu)是不成功的。

       隨后，他又經(jīng)歷了鐵行渣華被馬士基收購之后遇到的整合難題，其中部分原因是因為鐵行和渣華的IT系統(tǒng)支持不足。尼克松親眼看到了在整合過程中出現(xiàn)的問題。整合被廣泛接受，但進展并不順利。當收購完成后，他在哥本哈根的馬士基航運公司工作了一小段時間，然后再回到倫敦進入日本郵船擔任歐洲地區(qū)的總經(jīng)理。

       作為一名英國公民，尼克松自2010年以來一直常駐新加坡，并于2012年被提升為日本郵船的全球集裝箱航運業(yè)務主管。一年后，他加入了日本郵船的管理委員會，被任命為該公司負責人，負責全球業(yè)務。同樣重要的是，他是整個行業(yè)中的一個著名人物。他良好的人際關系在一個依然很大程度上依靠人脈的私營企業(yè)中是很重要的。

       在所有將該行業(yè)壓縮成少數(shù)幾個全球承運人的整合案例中，將三家日本公司合并成一家航運公司的任務可能是最艱難的。

       將ONE公司的總部設在新加坡而不是設在東京的決定，是朝著“去日本化”的方向邁出的又一步，但同時也不會忽視三大日本公司帶給ONE公司在良好的客戶服務和牢固的客戶關系方面的聲譽。

       挑選尼克松管理新公司幾乎得到了三家大股東的一致認可，一個非日本人更有可能成功地將各個獨立的派系團結(jié)到一起。

       尼克松更大的優(yōu)勢是擁有在歐洲集裝箱航運巨頭鐵行、渣華、鐵行渣華和馬士基航運公司工作的相關經(jīng)驗，深諳歐洲國際化公司的企業(yè)架構(gòu)、運作流程和企業(yè)文化。近10年在日本郵船的工作經(jīng)歷，使他了解一家日本公司的運作。在未來新一輪的行業(yè)整合中，ONE公司將更適合馬士基、達飛或赫伯羅特的“口味”。

       要成為全球化企業(yè)需要由合并所帶來的規(guī)模，但在運力方面，ONE公司仍將不及兩大行業(yè)巨頭馬士基和地中海航運的一半。然而尼克松先生表示，他對此并不擔心。

      7月中旬，在ONE公司成立100天之后，尼克松接受勞氏日報記者采訪時說，公司業(yè)務已步入正軌，服務于趨于穩(wěn)定，訂艙系統(tǒng)開放正常，文檔處理準確。他一再提到公司的長期財務政策是“謹慎穩(wěn)健”，新船訂單也充分體現(xiàn)了這一政策。比如，在最大的七家公司中，ONE的新船訂單運力僅11萬TEU，排名倒數(shù)第二；在役和在建的18000TEU+船數(shù)量，與赫伯羅特并列末位（6艘）。

       然而，一個大問題是，在這之后，ONE公司將要能夠真正地與行業(yè)巨頭同場競技，他們中的大多數(shù)都是家族控制的，因此能夠在這么一個對應變能力和反應速度的要求很高的行業(yè)迅速地做出決定。

       筆者認為，在接下來的一兩年里，尼克松的首要任務是把ONE公司打造成為市場上一家重要的營運商，并取得良好的財務業(yè)績。一旦日本老板決定出售，也可以賣個好價錢。也許，ONE公司將成為繼美國總統(tǒng)輪船（APL）之后，在新加坡喂肥的又一只待售的會下金蛋的鵝。

歐洲集運三巨頭都有可能下手

        至于收購方，從動機和可行性兩個方面來看，達飛、赫伯羅特和馬士基都有可能。從達飛和赫伯羅特的隔空喊話可以看出，這兩家公司都有收購一家公司的意向。達飛的世界第三大寶座已被中遠海運取代，如果收購ONE公司，就能超過馬士基而成為業(yè)界霸主。而且，旗下美國總統(tǒng)輪船的總部就在新加坡，方便與ONE公司的整合、協(xié)調(diào)。

       赫伯羅特常用的整合模式是合資。ONE公司一旦入駐，日本三大財團合占新赫伯羅特將近50%股份，有望超越中遠海運而成為世界第三大班輪公司。而且，基于近幾年來漢堡國際航運中心地位一再下挫，德國民眾迫切希望提振信心，百年老店赫伯羅特需要重鑄輝煌。

       馬士基需要鞏固其行業(yè)霸主的地位，而且需要補足在亞洲市場的短板。尼克松曾經(jīng)在馬士基任職，ONE公司的組織架構(gòu)、運作模式和企業(yè)文化很可能與馬士基有很多相通的地方，并購整合過程可能會比較順利。但是，最大的麻煩是并購后的新公司市場份額高達25%，反壟斷審查時可能需要裁撤一些區(qū)域性業(yè)務。